当姜海荣在社交平台发布“早，你好，深蓝！”的动态时，一场关于汽车行业人才流动的变革正在悄然发生。这位曾在华为、荣耀深耕二十年的ICT行业老将，以深蓝汽车CEO的新身份，与董事长邓承浩共同开启“邓姜配”时代。面对长安集团升格为新央企后的首个完整年，如何完成36万辆年度销量目标，成为这对将帅组合的首要挑战。
邓承浩的判断直指行业本质：“未来五年是汽车品牌存亡的关键期，消费者心智中只能容纳5-7个品牌。”这位同时掌舵技术和营销的董事长，选择用最直接的方式补强团队——引入具备华为IPD（集成产品开发）和IDMS（集成开发营销销售）体系经验的姜海荣。在邓承浩看来，与其让团队摸索五年错失市场窗口，不如直接引入“做过这件事的人”。这种务实态度，在深蓝与华为车BU深化合作后得到验证：搭载华为ADS SE的车型助力深蓝1-8月销量同比激增64.6%，累计交付量逼近20万辆。
姜海荣的ICT基因与汽车行业的碰撞充满看点。这位曾主导荣耀X60、荣耀300系列手机上市的营销高手，将“长板理论”带入汽车领域：“不能做水桶车，要打造让用户感知强烈的差异化优势。”这种思维转变直指深蓝当前痛点——产品力强劲但市场声量不足。他以手机行业经验类比：“用户可能因某个社交平台的体验案例选择产品，情绪价值有时超过参数对比。”这种用户思维与邓承浩的技术导向形成互补，构成深蓝独特的“智电双全”体系。
长安集团的央企升级为这场变革提供了战略纵深。2025年7月完成重组后，长安以第100家独立央企的身份，展现出惊人的组织效率：人均销量、人均利润在四大自主车企中位居榜首，员工数量仅为比亚迪的7%。这种“狼性+信任”的企业文化，在邓承浩与姜海荣的协作中体现得淋漓尽致——两人办公室共用阳台，入职首日即完成团队、核心层、媒体、股东的四轮会面，次日便与经销商、供应商深度沟通。
销量压力与盈利要求构成双重考验。要实现全年36万辆目标，深蓝需在剩余四个月保持月均4万辆交付，这个数字目前仅有零跑和鸿蒙智行能够达到。邓承浩的应对策略是产品矩阵的全面升级：全新深蓝S07以外观、内饰、华为ADS 4 SE的全面焕新冲击中型SUV市场；长续航版S09通过大电池超充方案解决里程焦虑；全球首发的L06则瞄准细分市场提供独特价值。特别在国际化布局上，姜海荣的海外营销经验将助力DEEPAL S05/S07覆盖150个国家，其中S05被定位为“粮仓型产品”。
成本控制与开源并举的降本策略正在显现效果。长安集团产业链协同带来的成本优势，配合深蓝坚持的“双20原则”（性能提升20%、成本下降20%），为规模化降本提供空间。但115亿元的累计亏损和集团要求的“正向盈利循环”，仍需通过销量增长实现突破。姜海荣的承诺掷地有声：“如果承诺未兑现，你们可以批评我。”这种背水一战的决心，与邓承浩“大战每一天”的号召形成共振，折射出新央企在行业变革期的生存智慧。
