在企业管理领域，企业转型过程中流程体系的变革一直是备受关注的焦点。当企业步入转型期，其流程体系将从传统的产品流程系统转变为集成流程系统，其中端到端（E2E）业务流程的出现，标志着企业正式踏入转型阶段。集成流程作为一种系统化、集成化的业务流程，相较于产品流程处于更高层次，它能够突破“部门墙”，让业务活动直接与客户需求对接，使企业具备应对不确定市场环境的能力。
在企业转型过程中，一个关键问题摆在面前：最先建立的E2E流程应该是哪一个？这一问题背后，实际上是在探寻哪个E2E流程对于转型企业而言紧迫性和重要性最高，以及哪个E2E流程的建立能够作为企业顺利进入转型期的判断依据。事实上，无论何种类型的企业，一旦进入转型期，构建一条打通从研发到销售的业务流程至关重要。若这条业务流程未能打通，组织变革将失去意义。这一点在矩阵型结构变革相关论述中也被反复提及，因为矩阵型结构与集成流程相互依存、相互作用。
不同类型的企业在转型时面临不同情况。以生产制造型企业为例，打通从研发到销售的集成流程通常可分为两段。第一段是从创意到产品推出/发布（Idea to Launch）流程，这是一条起始于市场机会识别，横跨研发、采购、生产、营销等多个功能的集成流程，最终以产品成功推出/发布为终点。在特定企业中，就功能属性而言，它也被称为集成产品开发（IPD），是以研发功能为核心对产品业务链条进行集成形成的。传统企业多采用大规模生产模式，提供标准化、同质化产品。当市场需求发生明显变化，大规模生产需向大规模定制转变，而大规模定制并非完全定制，只要涉及“定制”，产品开发功能首当其冲受到影响。为胜任“定制”任务，需让整个产品业务链条与客户需求贯通，并由研发功能驱动链条运行。因此，许多转型企业纷纷建立集成产品开发流程，以解决这一问题。
另一段是从订单到产品交付（Order to Delivery）流程，简称OTD流程。它起始于销售计划或订单，横跨销售、计划、采购、仓储、生产、质量和物流等多个功能，结束于产品成功交付完成。在一些特定企业中，就功能属性而言，它也被称为集成供应链管理（ISC），是以生产功能为核心对产品业务链条进行集成形成的。对于生产型企业来说，实现定制化生产是难题。生产制造功能既要满足大规模生产，又要满足定制化生产，难度和复杂程度极高，因为大规模生产和定制化生产存在一定悖论。要实现“大规模”就难以“定制”，要“定制”就难以“大规模”。此时，企业需进行组织变革，改变传统组织形态，通过构建共享平台/中心与敏捷团队的组合形式来实现目标。共享平台/中心可实现“大规模”，敏捷团队可实现“定制”，而能让两者一体化运行的只有OTD流程，这种运行模式被称为“MC三支柱模型”。没有OTD这种E2E流程，企业根本无法实现大规模定制，也难以应对市场环境变化，最终会被市场淘汰。
从创意到产品推出/发布流程与从订单到产品交付流程共同构成了一个完整的横向产品业务链条，这是转型企业必须率先建立的E2E流程。这两条集成流程的重要性和紧迫性优先级相同，当这个完整的横向产品业务链条清晰呈现时，才意味着企业顺利进入转型期，且转型方向正确。至于其他E2E流程，如MTL、ITR、LTC、IFS、STP等，都将在这一业务链条运行过程中不断融入，从而形成一套完整的集成流程系统，使转型企业高效运转。之所以不采用人们熟悉的IPD和ISC命名，是为了让企业更好地理解这一横向产品业务链条的完整性。
以华为为例，IPD和ISC正是华为最早建立的两个E2E流程，这使得华为逐渐摆脱传统企业的印记。然而，后来这两个E2E流程在一定程度上被符号化，许多企业盲目学习、模仿，却忽视了背后的逻辑，导致失败案例增多。因此，企业无需生搬硬套，这条横向业务链条是否叫IPD + ISC并不重要，重要的是结合企业实际情况，形成这样一条完整的E2E流程，并与矩阵型结构变革相匹配。
中国企业类型多样，不少企业并不具备全链条功能，仅拥有其中一部分。但这并不影响企业在内部搭建一条横向E2E流程，由于功能不完整，组织变革的难度反而降低，完全可以用一条E2E流程取代上述两段E2E流程。许多企业在进入转型期后，虽开始重视流程管理系统，但尚未意识到此时的流程系统与传统企业流程系统截然不同，必须构建端到端的集成流程系统。在众多集成流程中，率先构建覆盖整个产品业务链条的集成流程至关重要，这能为转型企业搭建核心流程框架，确保组织变革顺利推进。
