前荣耀中国区首席营销官姜海荣以深蓝汽车总裁身份首次公开亮相，这一身份转变发生在深蓝汽车秋季新品全球发布会当天，也是他加入深蓝汽车的首日。在几乎没有预热的情况下，姜海荣直接站在了行业聚光灯下，这种紧凑的节奏折射出深蓝汽车对其突破市场困局的迫切期待。
长安汽车集团完成架构优化后，强调品牌独立运营的战略方向。今年2月，深蓝汽车CEO邓承浩升任董事长，技术背景深厚的他坦言：“我擅长产品和技术，但在市场和营销领域存在短板。”面对深蓝汽车“技术扎实却难以讲好品牌故事”的现状，邓承浩多次公开强调，企业既要“造好车”，更要“卖好车”。在长安集团重组为新央企、深蓝被赋予更大战略使命的背景下，邓承浩做出了关键决策——邀请姜海荣加盟。
从手机行业跨界至汽车领域，姜海荣肩负着将产品转化为爆款的重任。深蓝汽车不缺技术储备和产品线，但缺乏将产品推向市场巅峰的能力。姜海荣20年的ICT行业经验，尤其是兼具技术研发与市场营销的双重背景，恰好填补了深蓝汽车的短板。其曾在华为和荣耀完整参与IPD（集成产品开发）与IDMS（集成开发营销销售）体系的实践，这两个体系分别确保“做正确的事”和“如何成功卖出去并赚钱”，成为深蓝汽车加速体系能力建设的捷径。
“最好的学习方式，就是把在华为实践过的人请过来。”邓承浩直言，姜海荣不仅带来经验，更带来一套经过验证的系统方法论。一位业内人士指出：“爆款的意义在于稳定品牌和价格，产品未能成为爆款的原因复杂，包括顶层设计问题。姜海荣的任务就是解决这些问题。”
入职首日，姜海荣从早8点开始连续开会，随后参加媒体见面会，当晚出席全球发布会，次日便投入与经销商、供应商的沟通中。这种高强度节奏预示着他将扮演破局者的角色。“这家企业有全力奔跑的文化，尽管它很年轻，2022年才发布第一款车。”姜海荣在接受采访时表示。作为长安旗下聚焦新能源与智能化的核心品牌，深蓝与阿维塔、长安启源构成品牌矩阵，主攻10万-25万元主流市场。自2022年独立运营以来，深蓝承担着长安电动化转型的关键使命。随着长安集团纳入新央企体系，深蓝的定位进一步升级为推进科技平权和规模效应的主力品牌。
在竞争激烈的主价格带市场，深蓝汽车既需科技感，也需成本控制。目前，深蓝尚未在消费者心中建立如“蔚小理”般的鲜明标签，也缺乏比亚迪、吉利那样的规模认知。不过，其销量正在持续攀升：今年8月交付新车28235辆，同比增长40%；1月-8月累计交付19.86万辆，同比增长64.6%。年初，深蓝汽车为2025年定下50万辆的销量目标，后经长安集团调整，最新目标为今年完成全球36万辆，2030年瞄准200万辆。
“未来五年是行业大洗牌的关键期，深蓝必须跻身头部阵营。”邓承浩分析道。全球化是深蓝战略布局的核心，目前其单月海外销量高峰时已接近1万台，覆盖70多个国家。他期望S05和S07等“全球大单品”分别实现2万台和1.5万台的销量，推动国际化突破。
深蓝内部，邓承浩与姜海荣的分工协作成为关注焦点。两人考虑了两种合作模式：一是邓承浩聚焦未来产品规划、下一代技术与全球化，姜海荣负责当前经营；二是邓承浩主抓产品与技术，姜海荣主导市场营销。两种模式均具可行性，并将根据推进情况持续优化。两人办公室相邻且共用一个阳台，便于随时交流。
“从长安体系看，我对整体业绩负责；在深蓝层面，姜总承担业绩责任。”邓承浩说，“深蓝的业绩必须由我们共同创造。”此次秋季新品发布会上，深蓝推出五款新品，包括全新S07预售、S09超长续航超充版上市、L06全球首发，以及S05、S07欧洲上市。邓承浩对这些产品寄予厚望：“我要通过这一轮产品的投放让深蓝成功站在3万台以上乃至达到4万台。”
当前，深蓝汽车仍处于亏损状态。邓承浩曾表示要在2025年实现正向盈利循环。“公司测算显示，月销量在2.7万辆至3万辆时，就可以实现盈亏平衡。”深蓝汽车品牌总监李攀透露。成本控制是实现市场突破和盈利的关键，深蓝坚持“性价比必须建立在规模创新和技术创新基础上，而非低价低质”，并提出“双20”原则——新一代技术性能体验提升20%，成本降20%。
“产品不能是品牌方认为它好，而是消费者认为它好才是真正的好。”姜海荣指出，“如果销量遇到困难，一定是产品或用户沟通出了问题。”他认为，深蓝必须从“产品思维”转向“用户思维”，不应追求面面俱到的“水桶机”，而应聚焦“真正用户可以感知的长板”。这意味着从功能导向转变为情感连接，关注用户的情绪价值和体验认同。
未来，姜海荣将在品牌建设、销量提升与全球化拓展三大领域发力：建立清晰的品牌差异点、打造可持续热销过万的车型序列、将其在荣耀的海外经验复用于深蓝体系化出海。“希望大家能看到深蓝的改变，看到我们的努力。最重要的是，媒体和用户提出的批评建议，我们会快速改进。”姜海荣表示。此轮密集的产品投放，也将成为检验“邓姜组合”的首个试金石。
