商业世界的起伏，如同四季更迭，既考验着企业对外部环境的适应力，也检验着内部组织的韧性。在市场周期的浪潮中，有的企业乘风破浪，有的则被浪潮吞噬，而决定这一切的，往往是组织能否在压力下保持结构稳定。
以近十年消费市场为观察样本，企业的表现可划分为四个典型象限。其中，蜜雪冰城与泡泡玛特属于“周期上行+组织进化”的代表。前者通过重构商业模式，以极低的加盟成本和100%自产原料的供应链，在低价策略下实现高利润率，其营收规模甚至超过同赛道2-4名的总和。后者则凭借全球化布局和“零售娱乐化”理念，在情绪化市场中保持弹性，即使暂时淡出公众视野，也能以拉布布等爆款重新占据市场。
在“周期下行+组织进化”的象限中，瓶子星球与美的展现了逆境中的自我革新能力。瓶子星球旗下江小白曾颠覆“年轻人不喝白酒”的认知，但在行业萎缩趋势下，通过“新酒饮”战略转型果酒、烧酒等品类，结合丹纳赫DBS模式优化运营流程，实现连续21个月增长。美的则通过“去家族化”改革，将管理权交给职业经理人方洪波，市值从不足千亿飙升至5000亿以上，成功转型为科技生态公司，而同期格力因过度依赖个人，市值与营收均大幅落后。
与之形成对比的是“周期上行+组织退化”的案例。娃哈哈在瓶装水行业红利期中，因接班问题导致组织失灵，浪费了宝贵的转型窗口期。李宁则因品牌重塑战略失误，从死绑90后到定价僵化，再到单品牌路线，市值较2021年高点缩水超80%，成为本土运动品牌中下滑最快的一家。
最严峻的挑战出现在“周期下行+组织退化”象限。康师傅受外卖市场崛起和高铁普及的双重冲击，方便面销量年均减少10亿份，但其“涨价换利润、守旧保市场”的策略进一步暴露了逆风局能力的缺失。三只松鼠作为“淘品牌”代表，在互联网流量见顶后，因代工模式导致的品控风险，被线下休闲零食品牌反超，最终让出“中国零食第一股”位置。
这些案例揭示了一个核心逻辑：市场周期如同试金石，真正决定企业命运的，是组织在高压下的“晶体结构”。无论是顺风局的战略精准度，还是逆风局的自我革新能力，最终都指向一个结论——企业能否穿越周期，取决于其内部组织是否具备足够的韧性与适应性。
