当吉姆·法利（Jim Farley）2020年接过福特汽车首席执行官的权杖时，这家百年车企正站在转型的十字路口。五年后的今天，他的“福特+”战略已深刻重塑了这家美国汽车巨头的业务版图——从产品矩阵的精简到软件能力的跃升，从业务架构的重组到国际市场的突破，这场变革既充满机遇，也伴随着争议与挑战。
法利的职业轨迹本身就是一部跨界的教科书。这位1962年出生的银行家之子，在乔治城大学斩获经济学与计算机科学双学位后，又于加州大学洛杉矶分校取得工商管理硕士学位。从丰田北美市场的销售精英到雷克萨斯品牌的操盘手，再到福特全球市场的掌舵人，他的职业生涯始终围绕着两个关键词：汽车与变革。2007年加入福特后，他先后主导林肯品牌复兴、新兴业务布局，最终在2020年登上CEO宝座。
“我们不生产洗发水。”2025年底特律车展上，法利用这句直白的话诠释了福特的战略转向。在他主导下，福特彻底告别了福克斯、蒙迪欧等传统轿车，将资源向三类车型集中：具有驾驶乐趣的衍生车型（如野马Dark Horse）、高利润的商用皮卡与货车，以及面向细分市场的越野车型（如烈马Bronco）。这种“拒绝平庸”的逻辑背后，是对福特核心竞争力的清醒认知——正如晨星分析师戴维·惠斯顿所言：“法利没有在紧凑型轿车市场与对手缠斗，而是把赌注押在了轻型卡车和细分市场产品上。”
市场数据印证了这种战略的成效。2020年至2024年，福特在美国轻型车市场的销量虽仅增长1.5%，但2025年上半年市场份额已回升至13.6%。更关键的是，其业务结构发生了质变：商用车部门Ford Pro通过软件订阅服务实现年营收90亿美元，全球工业系统团队的成立让制造成本下降12%，国际业务更是从“烧钱”转向盈利，2024年贡献了20亿美元利润。
“福特+”战略的另一翼是软件与订阅服务。截至2025年，超过75万用户订阅了福特的BlueCruise驾驶辅助系统，这项业务不仅为商用车部门带来了可观收入，更成为福特对抗特斯拉等科技公司的关键武器。法利曾直言：“未来的汽车竞争，80%是软件，20%是硬件。”这种认知推动福特在2023年完成业务架构重组，将公司拆分为三个独立单元：福特Blue（燃油车）、福特Model e（电动车）和福特Pro（商用车），每个单元都拥有独立的研发、生产和销售体系。
然而，变革之路从来不是坦途。法利任期内最受争议的决策，莫过于对电动车战略的调整。上任初期，他曾将电动车研发投入提升近两倍，但随后因高估市场需求而被迫缩减产能、取消项目，甚至终止了对自动驾驶初创公司Argo AI的投资。更棘手的是质量问题——2025年上半年，福特发起116次召回，数量超过其他车企全年总和。尽管公司解释称其中半数召回可通过OTA更新解决，但分析师惠斯顿仍指出：“质量问题像幽灵一样，总在福特进步时突然冒出来。”
在内部管理上，法利展现出了独特的领导风格。福特全国经销商委员会主席埃迪·斯蒂弗斯描述道：“他会像学生一样做笔记，然后抛出尖锐的问题，甚至能深入到问题的第四层。”这种“行动导向”的作风，在电动车零售模式改革受挫后体现得尤为明显——当经销商反对投资充电网络时，他迅速调整策略，转而通过传统渠道销售电动车。而在外部，法利则积极打造个人IP：主持播客节目、参与脱口秀、在社交媒体分享公路旅行经历，甚至在赞助节目中与主持人戴假发拍摄搞笑短视频。
“好奇心是我与生俱来的特质。”法利这样解释自己的跨界思维。他每周与历史学家、演员、音乐人等不同领域人士对话，试图从汽车行业外寻找灵感。这种思维模式，或许能解释福特为何在关闭巴西工厂（此前亏损数十亿美元）或终止Argo AI投资时，展现出超乎寻常的决断力。
如今，法利的任期已超过其两位前任的总和，为福特带来了罕见的领导稳定性。但挑战依然存在：如何平衡电动车与燃油车的资源分配？如何彻底解决质量问题？如何在中国市场这个全球最大的汽车市场上实现突破？这些问题没有标准答案，但法利似乎已找到自己的路径——正如他所说：“我希望建立一家‘北极星’式的公司，它的可持续性不依赖于任何个人，而是根植于清晰的战略和强大的执行力。”
